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流程管理的演进与发展 今天我看了一下公众号的人数，不知不觉距离上次流程相关的发文竟已时隔1年，但关注人数还是提升了20%+，非常感谢大家的理解和支持！ 这一年是特别忙的一年，但是忙永远只是借口而不是理由，因此我还是决定提笔写这篇文章，这次算是流程变革与落地的续集，但是我更想作为一个新的篇章来和大家分享。
首先我想对流程管理在中国的大致发展历程做个简单的回顾，不一定精准，但是想阐述下本文的背景，个人理解流程管理在中国到目前的发展大致可以分为三个阶段： 第一阶段：引入期，中国企业开始引入流程管理大约开始于20年前，华为为代表的企业作为流程管理的先锋。 第二阶段：探索期，更多企业（10亿以上规模企业少于1%）开始重视流程管理大概在10年前，一小批企业开始设置流程管理的部门或者专职岗位，探索以流程为主线的管理体系建设。 第三阶段：发展期，约始于5年前，更多的企业开始设置流程部门把流程拉上一个新的高度，2020年开始好像有了催化剂，主要是因为除了民营企业以外，代表国家核心产业的国企和军工开始从顶层传来引导政策，无论是对标双一流，还是国资委的一些政策指引，这寓示着以流程为抓手已经成为高层向管理要效益的一个重要抓手。个人理解流程管理可能开始步入“黄金时代”，也就是迎来一个快速发展期。
流程管理本质上改变的是人的思维，以客户为中心这个词本质上讲的是要站在客户的角度去设计我们的流程和组织，但是要实现却是困难重重，天高路远。 例如IPD，本质上改变的就是如何做产品开发的思维、逻辑，做事的规则、方法和路径。 因为流程要改变思维，改变流程、规则，所以推流程管理一定是一个持续的过程，试想一下，改变一个人的思维已经是很难了，改变一群人的思维呢？ 所以如果从短期视角来看流程，这本身就是一个错误的认知。随便看华为哪一个领域的变革，都是以年为周期，从IPD、ISC到后来的LTC和IFS，所以认知是流程管理人员要解决的首要问题。 然而无论是后疫情时代还是全球化、互联网经济的发展，给企业带来的都是竞争的加剧和加速淘汰。生存还是毁灭，这是个问题。要活下去还要活得好，对于内功的修炼是必然要求，而流程作为修炼内功的必备工具是企业无法绕开的，因此我想着重就如何在企业推进以流程为主线的管理体系建设和大家做一些个人感悟的分享。流程管理的客户
“欲练神功，挥刀自宫。” 解决问题的第一步首先是发现问题并且正视问题，因此我们首先来看下流程管理推进的现状到底是怎么样的，在流程里这叫AS- IS。
我们说流程要以客户为中心，那么今天我们先来探讨下流程管理的客户是谁？个人理解流程管理的客户有三个，这三个客户也代表企业里面三种不同的视角。
第一个客户：业务部门，这里所说的业务部门不仅仅是打粮食的部门，泛指除了流程管理部门以外的所有其他部门。
第二个客户：流程管理部门，流程管理部门也是流程管理的客户，因为流程管理部门也需要流程进行管理，而且流程管理部还肩负推广流程管理的重任。这里，需要对客户的概念再做下澄清，客户指的是利益相关方，而不仅仅是外部客户。
第三个客户：也是流程管理最重要的客户，就是老板。 老板个人理解也分为几种： 第1种：对流程价值理解深刻也认知到变革重要性的，真心想学习华为。这类老板有视野，有格局，愿意投入资源持续变革，有变革耐性。个人有幸遇到过，每年主动规划变革，而且持续投入，请咨询公司再加上内部资源投入。这类老板应该是流程管理人员最喜欢的，通过项目也能让业务部门和流程人员快速成长，最佳实践也能够快速推广和应用，不仅能快速提升组织能力，更重要的是未来的业务目标实现有了能力支撑，持续达成业务目标成为可能。 第2种：对流程一知半解，变革缺乏认知，嘴上说重视流程，但是没有实质动作，没有或很少资源投入。想着招一两个人，然后你们自己折腾去吧，隔一段时间会问你们流程部门到底创造什么价值，怎么量化？属于认知不足，意志也不够坚定的。 第3种：听了一场培训或者是看到对手有流程部门，也要搞个流程职能，资源采用低配模式甚至是兼职，比如体系人员兼流程或者IT人员兼流程，摸索着先干着试试。
说明：以上老板不包含军工和国企，因为体制内的企业思考的维度不太一样，不能一概而论。
为什么要着重分析老板呢，因为我们说流程也好，变革也罢，都是一把手工程。老板的认知、变革的耐性和决心决定了流程能做到什么样的程度，也决定了管理体系和组织能力构建的高度，世界级的管理需要具有远大视野和格局的老板来做顶层设计。
客户视角看问题 之前一直在公司/集团总部的流程部门负责流程与变革，团队规模从三四个人到十七八个人都有过。不同公司对于流程变革部门的认知和期望不同，配置的资源也相差竟有几倍之多。从事流程之前在业务部门也做过一些流程优化参与过一些变革，到了流程部门之后发现还是有一些不一样的。大家也许会认为我想说的是屁股决定脑袋，但是事实还真不是。
我的感悟不知道大家感知是否明显，先从两个维度来说这个感悟吧，第一个维度是业务部门的维度，第二个维度是流程人员的维度。
业务人员维度（都是实际听到的）：
流程跑的慢，流程有问题是流程部门的问题（我想问没有流程部门的时候是谁的问题？） 这个问题是流程的问题（言下之意是流程部门的问题），然后老板说你们流程部门负责解决一下 我们上个OA跟流程有啥关系，很多OA连流程文件都没有，因为需要所以存在 流程不就是OA吗（跟上面的相反，可见认知差异有多大） 你们流程会议太多了（流程项目类） 这个事情不是有流程吗（好吧，97珍藏版，这是15年陈酿吗）？ %&^*%$@#*&^%@
流程人员维度（实战经历）
公司流程实在太烂了，基础太差 业务领导没时间参与，不重视 整天盯着OA这种可见的“流程”优化（OA中大部分都是流程中的某一段，基本没有端到端的），这种低价值的流程老是花大量时间去理 流程没有OWNER（责任人），都说不是自己的事情 组织架构又调整，权责都没说清楚就调整，又得我们去擦屁股（这条得给某东家点个赞，作为公司流程变革部门的负责人，公司所有组织架构调整都参与评审，这样提前能够考虑和规避很多问题） 又是一个三不管地带，想梳理也不知道找谁，谁都不愿意干 业务部门做年度工作规划没一个说要理流程的，需求都是有问题了然后半路杀出来（一个大项目希望1个月搞定。。。） 老板不重视，不愿意投资源 %&^*%$@#*&^%@
最后，我们再从老板的维度看看老板是咋说的，老板是提供炮火的人，老板缺乏足够的意识和坚持，流程的工作基本很难展现价值，流程人员也很难获得成就感，结果呢？你们懂的。
老板维度（实战经历或者听客户说的）
这个问题是流程的问题，你们流程部门牵头解决一下 都已经几个月了，怎么还有这么多问题？ 你们流程部门到底创造多少价值，怎么量化？ 这个项目（L1领域级项目）你们流程部门自己做下，就不要请咨询公司了 流程架构的项目没有什么价值，先不做了吧 嗯，规划地很好，就按照这个做吧。资源嘛？先做吧。。。。。 流程培训不是已经做过了吗，大家都理解了，不用再培训了 怎么又要加人？加班也不多啊。 %&^*%$@#*&^%@
以上阐述纯属事实，如有雷同说明是实战过的，如有不同也是正常。
为什么要做流程管理
问题有了，我们再从企业家关心的角度来分析一下为什么要做流程管理，以下主要从两个方面来做下简要分析，第一个维度是企业核心竞争力的维度，第二个是业务能力的维度。 企业的核心竞争力到底是什么？我们要先说下理解个概念：“核心竞争力”最早由美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里•哈默尔（Gary Hamel）于1990年在《哈佛商业评论》发表的《公司核心竞争力》（《The core of the corporation》）一文中提出来。 在普拉哈拉德和哈默看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，应成为公司扩大经营的能力基础。 其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。 最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。
从战略的角度来分析核心竞争力，我们今天引入一个新的概念：战略控制级数。
如果大家有关于战略的一些问题，欢迎查阅往期文章里的战略管理系列文章，今天主要就战略控制级数做个分享。 战略控制级数指的是企业构建的一种不易构建也不易消失的相对竞争优势，本质上讲的是我们的业务在市场上如何赢，更重要的是如何持续赢。 战略控制级数总共分为10级，第10级为最高级。举个例子，比如中国一直受制的光刻机，ASML就是依靠技术领先来持续占据市场份额，再比如占据绝对市场份额的QQ/微信，这些战略控制点就是基业长青的保障。同时核心竞争力也是围绕战略控制点来去打造，所以本质上来说核心竞争力是用于支撑战略控制点的。而战略控制级数越高，则代表核心竞争力越强，越能立于不败之地。
第二个维度我们再讲讲业务能力的维度，一个企业的发展靠什么，除了有明确的战略控制级数以外，还要有我们的业务能力支撑战略控制级数，比如ASML的战略控制点是技术领先，那业务能力的打造也要保障技术领先，比如在技术研究和开发上的投入肯定要保持比较高的比例来保障技术的领先性，这样才能持续构筑和保持战略战略控制级数。 业务能力这个词用的比较泛，我们首先要理解什么是业务能力？业务能力简单理解就是持续达成业务目标的能力。TOGAF对业务能力的定义：为达成特定的目的、成果或结果，企业所拥有或交换的一种特殊技能或能力。基于价值链的角度，我们可以把能力再划分为两类，一类叫核心能力，一类叫支持性能力。 在理解业务能力与流程的关系之前，我们先看能力和战略的关系到底是什么？以下这张图是基于组织目标向能力进行分解的过程，具体的逻辑不在这里赘述，核心要说明的是业务能力的设计是基于战略和组织目标来做的，对目标的达成起到支撑作用。
最后我们再探讨下流程和业务能力的关系，沿着上面的案例，我们把客户管理和财务管理的能力再做一层拆解，客户管理业务能力的构建需要构建5个子业务能力，然后我们再通过这5个子业务能力的绩效表现绘制客户管理的能力热点图，通过不同的颜色对业务能力现状做一个展示，发现业务能力的差距。
至此，差距就是我们需要通过流程去改善的地方，比如客户关系管理就需要MCR的流程去支撑，客户账单与收款管理就需要管理开票与回款进行支撑。
流程管理体系构建支撑的是业务能力，业务能力的构建支撑的是战略目标的实现。 换言之，业务能力是构建在流程管理体系基础上的，战略控制级数又是构筑在业务能力基础上的，所以缺少了流程管理的基石，又谈何业务能力，就更不用说基业长青了。
这一期先分享到这里，欲知后续如何，且待下回分解。 不知不觉写到第五个系列了，希望能为大家带来一些帮助，也随时欢迎大家与我交流。如果对前面4个系列感兴趣，可以扫描下方二维码，然后查看往期文章。 | 
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发表于 2022-9-5 17:20:41