以客户为中心--华为IPD变革系列之三

admin

以客户为中心的IPD变革     IPD从哪里来，IPD是什么，IPD到哪里去，前面两篇已经和大家做了分享。大IPD的范围是从产品需求到产品实现，那么我们首先从产品需求开始讲起。理解需求管理



     首先，我们要理解什么是需求。     下面这张图讲述的就是在IPD变革前企业研发人员对客户需求的理解，我们是否真正理解客户的需求？

   其实上面这张图至少还对客户的需求进行了管理，虽然是无效的。实际情况是很多公司根本连客户需求都没有经过调研，完全凭研发和设计人员的感觉在设计，也就是常说的研发/技术导向。

• 需求指的是产品包需求，这也是需求管理为什么称为OR流程的原因，OR指的是Offering Requirement，Offering就是产品包需求。产品包需求是对最终要交付给客户（内部客户、外部客户）的产品包的完整、准确的正式描述，是对产品包进行开发、验证、销售、交付的依据。
• 需求=问题+解决方案，如果我们只看到问题，却没有解决方案，这样的需求管理就没有意义。这让我想到很多公司的状态：3年前就知道有很多需要解决的问题，3年后惊奇地发现，这些问题居然还在。。。。
  
  

       第二，需求管理的范围是什么？

        需求可以分为外部需求和内部需求。

• 外部需求：又称为市场需求(Market Requirement），指的是外部客户的原始需求, 包括来自最终用户和中间客户的需求、也包含出于竞争需要、第三方标准需求以及渠道合作伙伴等的原始需求。
  
  

• 内部需求：(Internal Requirement）则是指公司内部客户（例如供应链部门和安装服务部门）的原始需求。
• 原始需求：外部需求和内部需求汇总起来称为原始需求(Raw Requirement) ，即来源于内外部的原始未经过加工处理的需求。
  
  

       下面我们用手机这个案例来解释下什么是原始需求。对于手机而言，常见的原始需求比如：外观漂亮、照相清晰、充电快、续航长、支持多个运营商，还有最重要的价格便宜（性价比高）。 研发人员能否直接根据原始需求来进行研发？答案肯定是不能。那么怎么办？后续再跟大家分享。

     第三，需求管理的目标是什么？     目标导向和客户导向是必须要强调的，需求管理主要目的大致如下：

• 对需求进行统一、有序和端到端的管理，保障产品开发始终围绕客户需求，进而获得市场的成功
• 更快更好地挖掘更多高价值需求，对需求的洞察快人一步，提升公司对于大机会点的把握，为公司带来利润增长点。
• 让产品路标和技术路标更加有序化，降低产品开发的返工率和失败率
  
  

  第四，需求管理如何做？      如果一件事情是重复的、重要的且具有一定的频率，那么请一定要流程化。需求管理很显然既是重复、又是重要，而且频率很高，因此需求管理必须流程化。任何业务没有流程化之前都是靠个人能力（也就是少了一个或多个人后业务就会不稳定），因此流程化是平台能力的基础，如果要打造平台能力，就必须流程化。有了平台能力，才能够持续改进和提升，否则我们做的大部分其实都是布朗运动。对于需求管理这样的高价值高频率流程，则一定要精细化。只有这些高价值高频率流程都精细化了，企业才能说自己有一定的平台能力，否则就是盲人拉二胡——瞎扯。

    为什么说需求管理流程重要，从上次跟大家分享的这张图就可以看出来了，那么流程精细化是什么意思呢？后续我们再进行讲解。    需求管理既然需要流程化，那么就可以先对其进行设计，首先这个流程设计要遵循端到端的原则，从需求收集开始，到需求验证与关闭结束。

SP/BP：战略规划/业务计划

Charter：任务书

需求管理落地之需求收集

       大部分公司可能面临的困惑如下：

• 这个需求收集和管理到底是谁的职责？市场人员的？研发人员的？客服人员的？质量人员的？似乎没有定论。
• 需求要怎么收集？要输出什么？大部分是属于零星的收集或者是反馈，但是收集到了以后怎么办？能直接按照需求修改或者开发产品吗？好像又不行。
• 等等，这个需求到底啥意思？好像说了跟没说一样。正如一开始图中所示，大家理解都不一致，那么如何指导产品开发？
• 市场人员收集了信息以后向总部反馈，然后。。。。。。就没有然后了。。。。严重打击一线人员反馈的积极性
  
  

     这些问题怎么解决？

• 谁要收集需求？
  
  
  • 市场人员
  • 销售人员
  • 研发人员
  • 服务人员   
  • 各类专家
  • 所有人都应该收集需求
    
    
• 需求提交人收集什么，输出什么？
  
  
  • 杜绝“一句话”需求，需求信息标准必须加以规范，明确需求内容和需求的价值。否则肯定是信息非常零散，更重要的是无法指导开发，造成了信息收集的浪费。
  • 构建需求管理平台，对需求进行统一受理和跟踪
    
    
• 需求提交给谁？
  
  
  • 组建需求分析团队（RAT），RAT组长通常由产品经理、系统工程师(SE)或市场代表担任，2C行业可以由商品人员担任，根据业务情况可以按照产品线等维度分开进行组织建设。
  • RAT成员：产品/产品族各领域的需求管理代表构成，包括：市场（销售）代表、研发代表、服务代表和生产代表等。
  • RAT定期召开需求管理分析会议
    
    

需求管理落地之需求模型

    这么多需求，到底如何进行管理？这里就需要提到需求分类的概念：

• 首先，根据需求的实现周期来分
  
  
  • 长期需求：分发到SP/BP
  • 中期需求：分发到路标
  • 短期需求：分发到PDT进行开发或者修改
    
    
• 其次，从客户角度按照$APPEALS模型来进行分类：
  
  
  • $价格：反映客户为一个满意的产品/交付希望支付的价格。这个价格不仅仅是产品的价格，而是TCO价格（Total Cost of Ownership），也就是总拥有成本，包括从产品采购到后期使用、维护的成本。
  • A可获得性：客户是否能以自己期望的方式方便、快速地获得产品，例如我在附近的专卖店就可以买到现货，例如我可以按照需求来进行一些定制
  • P包装：客户期望的设计质量、性能和外观等视觉特征
  • P性能：客户期望的功能和特性
  • E易用：交付给客户的易用属性
  • A保证：提供客户的可靠性安全和质量方面的保证
  • L生命周期成本：客户在使用产品过程中的全生命周期成本
  • S社会接受程度：影响客户购买决定的其他影响，例如“淘宝带货女王”薇娅单场（5小时）最高销售额：1.5亿，2018年售卖商品总额竟然达到28亿，OMG！这都已经超过N多公司一年的营收了。
    
    

        当然，以上只是举例，根据行业不同，2B还是2C，我们的模型需要差异化设计，这里我们再看一个通信行业的$APPEALS模型的应用示例以便帮助大家理解：