以客户为中心--华为IPD管理变革系列之一

admin

以客户为中心的IPD变革     上个系列分别从流程规划（流程架构设计）、流程设计、流程需求管理和流程优化的角度和大家分享了以客户为中心如何落地到管理体系，以客户为中心与其说是一种理念，不如说是一种思想，一种文化，一种需要根植员工心底的文化。

     说到流程变革，谈的最多的就是IPD。市场上能做IPD变革的咨询公司很多，但是能做ISC（集成供应链）和LTC（从线索到现金）的咨询公司好像就少很多。

     我想这大概是因为两个原因，第一是华为最先做的是IPD的变革，这个IPD也是让IBM这个大象开始跳舞，所以这是引导管理变革的灵魂。第二我想还是要从价值链上来分析，很多公司可以没有或者几乎可以无视供应链（比如银行、软件公司，APP公司等）、LTC也因为适配的是2B业务，所以很多直面消费者的2C型公司不适合LTC或者适用范围很小（比如2C的公司里面的团购等业务）。

     前面是我个人的一点理解，如有思虑不周的地方还请各位多多指正。以下言归正传，IPD变革对IBM也好、华为也好，都是影响深远，而且华为IPD的变革一直在继续，或者说IPD一直在优化。为什么一直在优化，取决于我们的业务变化（以客户为中心而变化），还有最佳实践的不断总结。

IPD变革缘起

     谈到IPD变革，我们还是从IPD的源头开始讲起。1992年，IBM亏损高达49.7亿美元，掌管IBM长达8年的时任董事长兼首席执行官埃克斯被迫下台。1993年4月1日愚人节，郭士纳临危受命，开始了长达9年掌管IBM的生涯。当天郭士纳召集会议，就确定了三件最重要的事情，其中一条就是：市场决定IBM的一切行为；干净利落，没有废话。

     针对IBM技术强大但反应迟钝的顽疾，这位“扭亏为盈的魔术师”大胆采用IPD（集成产品开发）的研发管理模式，通过流程重整和产品重整两个方面来缩短产品上市时间并提高产品利润，最终使IBM完成了由技术驱动向市场驱动的商业模式转型。历时长达5年励精图治的变革，在付出了80多亿美元行政费用并裁减了15万名员工的沉痛代价后，IBM终于起死回生：1997年其股票市值增长了4倍，销售额高达750亿美元，市值相当于前西德股市的总和，郭士纳重新创造了IBM辉煌的业绩并书写了现代企业神话。

      IPD本身的思想来源于美国PRTM公司的产品及生命周期优化法（PACE：Product And Cycle-time Excellence）,IBM引进后进行总结和优化，形成了当前的IPD。

IPD之于IBM的价值

     IPD变革到底给IBM带来了什么？为什么都要去推行IPD？

     首先，产品上市周期在BM推行IPD变革后平均降幅高达72.7%。

     其次，研发费用占比和研发损失占比前后对比情况：研发费用减少了50%，研发损失从25%降低到6%，从1993年到1998年因此而节省了120亿美元的费用。

华为IPD实施背景

在华为实施IPD之前，华为每年将销售额的10%投入产品开发，但研发费用浪费比例和产品开发周期仍是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/3和1/6。1997年临近圣诞，任正非亲自带队去美国考察，走访了休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普等公司，在IBM的参观深深触动了任正非。

华为自此走上IPD变革之路， IPD在华为的探索经过了两个阶段：

第一阶段：从1998年初开始，华为开始自己摸索实施IPD，组织了项目组（主要由一批MBA构成），制定了一套基于IPD的研发体系变革方案，然后进行推广实施。但变革效果并没有达到预期，基本上是一次失败的尝试。

第二阶段：首次探索失败之后，华为下定决心拜师学艺，1998年底，华为启动与IBM的报价谈判，IBM大中华区董事长及首席执行官周伟焜深谙中国企业善于“拦腰砍”的谈判常规，因此给华为报了一口价4800万美金。话音刚落，会场瞬间响起嘘声。

华为负责财务的总裁对任老板说：“4800万美金，相当于我们一年多的利润了，砍砍价吧！”

任正非反问道：“你砍了价，你能对项目的风险负责吗？”财务的总裁不敢表态。

任老板只问了周伟焜一句话：“你们有信心把项目做好吗？”

周伟焜沉思片刻后，回答了一个字：“能！”

然后任正非当场拍板。

会议后已是深夜，周伟焜致电郭士纳的秘书，虽然几亿元人民币的差价对IBM来说仅是杯水车薪，但任正非不还价的态度让郭士纳肃然起敬。沉默了一会，郭士纳只对秘书说了三个字：“好好教。”

鹰的重生
      之所以花如此大篇幅和如此多时间来写IPD变革的背景和过程，主要是因为三点：            第一，很多企业，尤其是民营企业的老板都只知道自己的问题，但是如何去解决？没有明确的解决思路，更没有清晰的方案。大家更多的是想着怎么招点人过来管好，如何去调整组织架构，但是对于管理体系的系统性建设却不愿意投入，不愿意去变革自己的流程。这一点，不得不佩服任总的战略眼光和格局：我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。明明有站在巨人肩膀上前行的机会，为什么我们不去做呢？走着那些看似离成功更近的路。第二，IPD变革本身是一个痛苦的过程，就像鹰之重生，鹰是世界上寿命最长的鸟类，可以活到70岁，几乎相当于人的平均寿命。但是当鹰在40岁时却面临一次生死抉择，此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经历一个十分痛苦的重生过程。如果想重生，鹰得独自飞到山顶高处准备重生。这是一个漫长而可怕的过程，重生的鹰要忍受莫大的痛苦和剧烈的身体创伤。重生的第一步是除去老化的喙，鹰用头抵着粗糙的岩石，在石壁上一下下地磨擦，把老化的喙皮一层层磨掉，直到完全被剥离。这时的鹰已经无法吞食食物，它不吃不喝，凭借体内不多的能量来支撑自己的生命，在痛苦的煎熬中静静等待。 几个月后，新的喙慢慢生长出来，鹰开始了重生的第二步。当新的喙长出来后，鹰使用喙把爪子上老化的趾甲一根根拔掉，鲜血一滴滴洒落......然后又是痛苦而漫长的等待--奄奄一息的鹰在痛苦中长出了新的趾甲，而此时它还得熬过最后一关：用新长出来的趾甲把身上又长又重的羽毛一根根拔掉......当新的羽毛长出来后，鹰完成了涅盘般的重生！新的喙、新的爪子，新的羽毛，鹰又能重新捕食了，重生后的鹰能够再活30年！

对于公司的管理体系变革又何尝不是如此，从职能为中心、领导为中心向客户为中心的转变需要一个漫长的过程，IBM和华为都用了长达5年的时间，在这个过程中会因为变革而带来很多问题，甚至是业绩的暂时下滑。在这个“鹰的重生”的过程中，需要强大的内心意志和逢山开路、遇水搭桥的精神。       第三，我想强调的是，IPD本身虽然是IBM开创，但是IPD的理念对于产品和服务的开发是普适的。如果我们所在的行业正好与IBM/华为相近，只是说我们很多流程和模板可以参考，很多公司认为IPD不适合自己，我想更多是因为一些模板和工具无法直接套用，大家从本质上还是希望能够找到成功的捷径。但是成功有捷径吗？短暂的成功可能有捷径，但是持续的成功一定没有捷径。
华为IPD的10年历程

1999年，华为IPD项目正式启动，迄今为止一直不断迭代，下图为华为IPD变革10年间的演化历程。

IPD能够为企业带来成功，因此这是一条正确的路。我们要坚定不移地相信这是一条正确的路，在正确的路上持续投入持续走下去，最终才能成就伟大，成就梦想（企业愿景），才能实现“鹰之重生”。