以客户为中心--华为IPD管理变革系列之二

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以客户为中心的IPD变革我是谁？

我从哪里来？

我要到哪里去？

正如古希腊伟大的思想家、哲学家柏拉图提出的这个哲学命题一样，我们在学习IPD的时候，也需要理解这些问题。因此第一篇花了大量篇幅和大家一起分享IPD从哪里来的问题，本篇想和大家探讨的是IPD是什么，以及IPD到哪里去的问题。 从1999年初华为启动IPD变革，到2002年，IPD2.0在所有产品线运作，一直到2016年华为推出“日落法”，IPD更新版本为8.0，IPD变革进展指标达到3.6分，华为IPD流程才最终优化完成，整个过程历经17年。而这整个过程IPD支撑了运营商业务和企业网业务，也有效支撑了消费者业务的崛起，支撑了华为从120亿到2018年的7311亿的营收，30年增长超过60倍。

唐玄奘于贞观二年出发前往印度取经，通晓三藏后返程，历经十万八千里，回到长安时已是贞观19年，竟也是历经17年。以下是玄奘之路的地图，无论是企业管理变革还是当年玄奘取经，成功没有捷径。我们要做的唯有朝准一个目标，不忘初心，方得始终。

IPD是什么

集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD），是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。

IPD其实主流的理解有2种，一种叫“小IPD”，另外一种称为“大IPD”。

• “小IPD”：又称为PDP（Product Development Process），指产品集成开发流程。
• “大IPD”：又称为宏观IPD，则是指端到端的产品管理体系，包含了“小IPD”、需求管理流程、市场管理流程、技术平台的规划与开发以及相应的支撑流程等。
  

很多公司做的IPD项目还仅限于小IPD，大IPD才是华为公司推行的端到端的管理体系。虽然大IPD的范围其实在华为已经和上述定义的有所区别，但是这不影响我们的学习。因为理念还是一样的理念，只是在流程架构层面可能会跟进业务的变化而做一些调整。

理解IPD，就要理解IPD的核心思想，如下图所示，IPD集成了多个优秀实践。从某种意义上来说，好的管理体系就是最佳实践的集合。

IPD的核心思想其实已经体现在上图中：

• 产品开发是一种投资：产品开发和创立公司本身没有本质区别，就是一项投资，所以产品开发也需要业务计划，说明业务的前景、投资回报和收入目标等等，而不是等开发出来再走一步看一步。
• 市场驱动研发：
  
  • 理解和围绕市场需求进行开发，帮助客户成功。
  • 以用户为中心设计（UCD，User Centered Design），持续与客户保持沟通以验证产品。
    

这一方面“老大哥”摩托罗拉可以算是技术导向的典型案例，1991年开始的“铱星计划”就是MOTO的决策层基于“只要我们的技术足够先进，市场迟早都是我们的”的思想而进行的，历史7年，产品于1998年11月1日问世，电话机价格是每部3000美元，每分钟话费3到8美元。然而，这个耗资63亿美元的计划在1999年3月17日就因巨额亏损宣布终结，距离上市不到5个月。而资本市场用脚投票，加速了这个曾位列世界500强第93位的巨星的陨落。

• 在设计过程中构筑质量和成本优势：
  
  • 技术及产品的共享：搭建产品和技术平台、共用组件（CBB，Common Building Block）
  • 人力资源的共享：专业细分、管道管理
  • 知识的共享：经验和教训的积累和和传承
    

快速高效地推出产品

• 快速：不求局部快速，但求整体快速
• 高效：不求产品多，关键是要获取商业成功
  

IPD往哪里去

要理解IPD往哪里去，首先得理解IPD在公司流程中的位置。在华为之前有3条主价值流程，也被称为2大1小。
一个公司就三件大事：

• IPD：理解和挖掘客户需求，把产品开发出来，产品从概念到上市
• LTC：把产品变现，从线索管理开始到合同到交付、回款
• ITR：任何产品都会存在问题，客户也会存在需求，这些问题都解决、关闭了，客户就满意了。
  

IPD的主业务流可以分为三个大块：

• 需求管理流程（OR）：客户需求的收集、分析、分发、实现和验证
• 市场管理流程（MM）：从理解市场到细分市场、再到业务计划的制定和整合以及最终的评估的全过程
• IPD（小IPD） ：从概念到发布上市，再到生命周期管理（EOX）全过程
• OR和MM从根本上来说解决的都是“做正确的事”，而IPD则是把事情做正确。因此从这个角度来说，只有基于客户需求的产品开发才是正确的事，技术导向的产品开发是无法保障持续成功的。
  

IPD流程的目的是将产品成功推向市场，并获得产品的商业成功。那么如何去保障整个流程的成功以确保商业成功呢？就需要对流程的关键控制点（Key Check Point，KCP）进行管理，IPD流程中分为两类关键控制点：

• 业务线：DCP（决策评审点），对业务的投资决策，侧重于商业成功，落地“产品开发是一种投资”的思想。DCP决策实现了业务线（投资方）和PDT（承包方）的互动，资源采用分批受控投入的模式，既能满足项目进展需要，又避免了投资失控风险
• 产品线： TR（技术评审点） ，对产品技术的成熟度进行评估，落地“市场驱动研发”的核心思想，保障满足客户需求的产品交付
  

TR评审和DCP评审在流程设计上进行分离：

• TR评审在PDT（Product Development Team，产品开发团队）层面，LPDT（产品开发团队的Leader）负责决策。
• DCP评审在IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）层面，由IPMT决策。
• TR是DCP的输入，TR没有通过评审，则不能上DCP。
  

端到端的流程设计加上关键控制点（KCP）的合理设计，将一个复杂的业务结构化，IPD实现了从客户需求到需求实现的整个过程，从过程上有效支撑了商业成功的逻辑。

IPD流程本身确实比较复杂，且术语众多，若有理解上的问题请见谅，我们会在后续文章中逐步阐释，如有问题也欢迎随时留言交流。