学习航天,向华为看齐,将IPD落地

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前言

目前，企业都在学习华为，希望复制华为成功的集成产品开发（IPD）管理体系；但由于对IPD的内涵不够了解，难以与本企业的实际相结合，从而收效甚微；尤其是很多高新技术企业，其产品具有多品种、小批量、技术难度大的特点，更是难以简单照搬华为IPD。

本人曾任航天五院研究发展部首任部长，是五院技术创新体系的主要创建者，经历了五院自1996年至2006年的“二次创业”时期，实现了以载人航天为代表的跨越式发展。

之后，专注从事企业研发管理咨询至今已有十年，将航天与华为研发管理体系相结合，向军工企业及高新技术企业推广落地。

本文就高新技术企业如何学习航天，向华为看齐，将IPD落地，实现跨越式发展，做概要介绍。

1. IPD目标

实施IPD的目的是实现跨越式发展，通常经过3~5年的实施积累，基于企业发展平衡计分卡“四大维度”指标，应达到以下目标：

1）内部运作指标：产品开发和量产阶段计划完成率达到100%，以产品开发工程立项时确定的目标为准；

2）客户指标：比竞争对手超前储备一至两代新产品，即：探索一代和预研一代；

3）财务指标：财务业绩指标超过行业平均增长率2～3倍，或市场占有率显著领先，成为行业领军企业；

4）团队学习指标：实现持续跨越式发展，而不依赖于过度加班。

上述目标，华为实现了，军工企业中航天实现了。

在我离开航天这十年中，每一次卫星、飞船的发射，基本上都是按照当初规划的时间点，按时成功发射的。

航天是基于钱学森先生开创的系统工程管理体系，不断实践发展而来，实际上与华为IPD都是源自于美国高新企业的研发管理实践。

2. IPD实现“三大”创新

总结航天与华为的成功经验，归根结底是实现了以下“三大”创新，全面提升了研发产出效率。

A. 技术创新

技术吃不透会导致研制工作不断返工，所有管理方法都将无济于事。以往，技术大都是碎片化的记录在各类项目的过程文档中，或是以研发人员的经验记在脑子里；在进行新项目研发时，会发现很多技术问题没考虑到，以及大量低水平重复开发。

为此，航天五院组织专家，将所有产品按照功能与特性进行分解，梳理技术树，构建技术平台，评估新项目所需技术的成熟度，充分借鉴成熟技术，识别关键技术，明确关键技术攻关的责任专家、技术流程和计划，确保产品开发工程立项时彻底突破关键技术。

B. 协同创新

针对高新企业产品多品种、小批量、技术跨度大的特点，产品开发涉及众多专业部门、外协单位及人员相互之间的协同配合关系。以往，质量管理体系对研发流程的描述仅仅是大的阶段与步骤，缺乏跨部门、跨专业组及分解到员工个人活动的流程；由此编制的计划必定漏洞百出，缺乏可行性，在执行过程中要靠大量的协调及调度会来弥补，事倍功半。

为实现高效协同创新，以某产品开发项目流程举例，如下图所示：

流程层级	流程层级定义	流程图数量（张）
一级流程	系统总体分解到分系统，再分解到整机、单机的流程	3~5
跨部门二级流程	整机、单机分解到部门的流程	几十
跨专业组二级流程	部门分解到专业组的流程	近百
三级流程	专业组分解到员工的流程	一二百

因此，要想把产品开发过程中所有协同关系都梳理清楚，大致需要二三百张流程图；这看上去很难，可是只要在一类项目中彻底梳理清楚一个典型项目，其他项目只要相应修订就可以了，事半功倍。

为确保项目交付的质量、进度、成本目标显著超过竞争对手，需要对三级流程进行“五大”优化，包括：需求控制，采用继承产品与技术，质量与可靠性管理重心前移，流程并行，应用知识库的指导执行任务等，确保计划的可行性。

载人航天正是因此，才能做到“万无一失，分秒不差”。

C. 共享创新

共享与创新主要包括三个方面：技术、产品和知识。

技术共享与创新是基于将各类产品的技术树进行分类整合，形成技术平台，按照需求牵引与技术推动原则，实现技术的共享与创新。

产品共享与创新是按照产品组成层级建立产品货架，比如：系统、分系统、整机、单机、模块、组件、元器件及原材料等，将上一级产品对下一级产品的需求规格进行分类与整合，开发各级标准化、系列化、通用化——“三化”产品；其中，需求规格不仅要梳理当前的，更要预测今后5~10年的，以超前做好新一代“三化”产品储备。

知识共享与创新是将三级流程中的每一项任务及活动进行文档表述，包括：流程图、流程操作指导书、每项活动输入输出文档和关键活动质量检查单等；目的是将各级研发人员做过的工作写出来，以便其他研发人员能“看懂，照做，改进”，实现知识的共享与创新。

• IPD顶层架构
  
  

为实现跨越式发展目标，航天与华为不约而同都构建了非常相似的研发管理体系顶层架构，如下图所示：

IPD研发管理体系顶层架构：（以拥有200研发人员的高新企业为例）

研发组织		研究与发展		开发与量产
研发人员全员导师制 任职资格与发展通路		探索一代	预研一代	开发一代	预研一代
创新层 (按领域分工)	行业专家： 1%，2人 企业专家： 5%，10人 研发部门专家： 15%，30人	1.产品技术规划，明确商业模式 2.探索研究 3.技术营销	1.技术平台，突破关键技术 2.产品平台，标准化、系列化、通用化“三化”产品	1.开发项目三级流程及预算，“五大”优化 2.知识库积累 3.评审把关 4.质量归零	1.量产项目三级流程 2.运营服务三级流程 3.产品改进项目三级流程
执行层	研发组长： 20%，40人 研发员工： 60%，120人	执行三级流程、辅助知识库积累、辅助创新

航天产品开发阶段计划完成率之所以能够达到100%，是因为在研究发展阶段为产品开发阶段做好了“五大”准备工作，即：

• 超前10~20年，以各级专家为主，通过规划与技术营销，引导客户需求，并进行探索研究，超前储备技术；

• 建立技术平台，在产品开发立项之时，确保关键技术取得突破；

• 建立产品平台，完善“三化”产品货架，在产品开发立项时，应用相对成熟的“三化”产品比例达到80%以上；

• 建立产品开发阶段三级流程与计划体系，彻底理清开发过程中的协同配合关系，包括：从系统、分系统、整机、单机、部门、专业组，直到员工个人活动的协同配合关系，并通过对流程的“五大”优化，确保计划可行性；

• 建立产品开发与量产阶段全过程研发知识库，将三级流程中每一项操作活动所采用的输入输出文档和质量评价检查单进行表格化、规范化管理，使员工能“看懂、照做、改进”。

  
  

基于上述五大方面的准备工作，各级专家在产品开发与量产阶段，仅需进行评审与把关，以及对遗留问题进行质量归零；从而释放出专家们大部分精力，从事超前的探索一代和预研一代的工作，确保不断增加对于竞争对手的优势，形成良性循环。